Llegó el momento

Karen Brooks Hopkins

Asesora senior, Fundación Onassis


Karen Brooks Hopkins es miembro del directorio y asesora principal de la Fundación de Beneficio Público Onassis. También es la becaria Nasher Haemisegger de Data Arts de la Universidad Metodista del Sur (SMU) en Dallas, Texas, y en la actualidad es directora del Consejo del Trust of Governors Island. Karen trabajó en la Academia de Música de Brooklyn (BAM) durante 36 años, y fue presidenta desde 1999 hasta su retiro en 2015, cuando la designaron presidenta emérita. Desde 2009 hasta 2010, fue elegida por la Asamblea Estatal de Nueva York para representar a Brooklyn en la Junta de Regentes del Estado. De 2015 a 2017, fue senior fellow inaugural en residencia de la Fundación Andrew W. Mellon. Se le concedieron títulos honorarios de St. Francis College, la Universidad de Long Island y el Instituto Pratt, y en 2019, recibió un doctorado honorario en derecho de la Universidad de Columbia. También ha recibido varias distinciones internacionales, incluida la Medalla King Olav de Noruega, el Chevalier de L’Ordre des Arts et des Lettres de Francia, y Comandante de la Real Orden de la Estrella Polar de Suecia. Durante su mandato como presidenta de la BAM, la institución recibió la Medalla Nacional de las Artes del presidente Barack Obama. En 2013, Crain’s New York Business nombró a Karen una de las 50 mujeres más poderosas de Nueva York. También fue honrada como miembro del primer Salón de la Fama de Crain’s en 2015. Karen es autora de Successful Fundraising for Arts and Culture Organizations, actualmente en su segunda edición. En 2020, Powerhouse Books publicará sus Memorias sobre sus años en la BAM.




La pandemia demostró que la dotación de fondos por sí sola no basta para sostener las organizaciones artísticas. Pero las instituciones culturales florecientes, con diversas fuentes de ingresos, ofrecen esperanza para el futuro.


La crisis de la COVID-19 me ha convencido de que llegó el momento de que el sector del arte y la cultura identifique fuentes nuevas y sólidas de ingresos si ha de prosperar a largo plazo y sobrellevar catástrofes, ya sean sanitarias, ambientales o económicas, que ahora parecen ser parte de nuestra vida cotidiana.

Durante mucho tiempo, el sector ha existido sin los recursos o planes suficientes para enfrentar verdaderas emergencias. De hecho, tenemos dificultades incluso durante los mejores momentos. Un estudio reciente publicado por DataArts, de la Universidad Metodista del Sur, confirma que la mayoría de las organizaciones artísticas estadounidenses, en promedio, no tienen más de cinco semanas de efectivo disponible para sostenerse. Los grupos pequeños y medianos son, por supuesto, los más vulnerables, y lamentablemente, es posible que muchos desaparezcan como víctimas de la pandemia. Las grandes organizaciones con fondos pequeños también están en riesgo. Si invaden el capital de sus dotaciones, agotarán con rapidez la única entidad financiera verdaderamente estable que poseen, lo cual pondrá en peligro cientos de puestos de trabajo, programas e instalaciones en los años venideros.

¿Queremos realmente que estas organizaciones agoten su fuente más confiable de ingresos anuales? En la Academia de Música de Brooklyn (BAM por sus siglas en inglés), donde fui presidenta durante 16 años, les llevó casi 40 años reunir un fondo de dotación que podía desaparecer en unos pocos meses si se utilizaba en su totalidad. Contrario a lo que informan algunos medios, el número de instituciones muy importantes cuyos fondos de dotación se asemejan a los de una universidad puede contarse, literalmente, con los dedos de una mano. Puesto de modo simple, el campo del arte y la cultura de los Estados Unidos cuenta, en su gran mayoría, con poca liquidez.

¿Podemos imaginar el lado positivo si, por una vez, realmente consideráramos el arte, la cultura y las industrias creativas como aspectos centrales de la vida estadounidense? Las organizaciones artísticas inspiran amor por el aprendizaje, albergan nuestros mayores tesoros dentro de nuestros edificios más icónicos, construyen y promueven comunidades diversas, mejoran las ventas minoristas y los valores inmobiliarios del vecindario, promueven la recuperación de los edificios abandonados y generan dinero proveniente del turismo. En mi opinión, el arte es lo único que verdaderamente perdura de una generación a otra.

En 1979, cuando llegué a la BAM, el centro de artes escénicas más antiguo de los Estados Unidos, Brooklyn no era el pujante centro de creatividad que es hoy. Teníamos una asistencia baja a nuestros dos teatros, un staff pequeño e instalaciones que requerían una reforma considerable para satisfacer las necesidades de las producciones modernas. El vecindario era oscuro y un tanto desolado. De hecho, para cualquier espectáculo que estuviera en cartel en la BAM en aquel momento, no era infrecuente que los habitantes de Manhattan manifestaran que preferían viajar a Londres para verlo que cruzar el puente de Brooklyn.

De todos modos, donde muchos vieron desesperanza, nosotros vimos oportunidad. Nos dimos cuenta de que dado que las expectativas respecto de Brooklyn eran tan bajas, esto nos daba una cierta libertad para hacer lo que quisiéramos... siempre y cuando pudiéramos pagarlo. Esta idea abrió la puerta para la innovación y la máxima creatividad. Construimos nuestro propio camino desarrollando una identidad especial con la presentación de trabajo contemporáneo y experimental que solo podía verse en la BAM. Redoblamos la apuesta por Brooklyn... y funcionó. Nuestra programación idiosincrática y nuestro compromiso con la educación, además de la revitalización de nuestro vecindario de Fort Greene, resultaron una estrategia ganadora y sentaron las bases para la creación del Distrito Cultural de Brooklyn.

Hoy, prepandemia, la BAM cuenta con cuatro edificios, personal a tiempo completo de más de 200 empleados, y una asistencia de público que supera las 750.000 visitas anuales. El distrito alberga ahora nueve instituciones culturales fundamentales, 7600 nuevos residentes, restaurantes y tiendas, incluida la primera tienda de Apple de Brooklyn. Las instituciones culturales «ancla», como la BAM, comprometidas con la construcción de comunidades diversas que prosperen impulsadas por energía creativa, pueden generar espectaculares beneficios económicos, sociales y artísticos para sus ciudades y regiones. Brooklyn y la BAM se encuentran histórica y espiritualmente conectadas. Se trata de una relación que resistirá los buenos y malos momentos y beneficiará tanto a los residentes como a los visitantes. Es un viaje desde la desolación hasta el destino, y un ejemplo de éxito para las comunidades de todo el mundo.

Hace poco visité Adelaida, Australia, una comunidad que es sede de 26 festivales culturales anuales diferentes. La vida y la energía que se respiran en la calle de esta pequeña ciudad son emocionantes. Además de representaciones y exposiciones, las tiendas y los restaurantes están rebosantes de gente. Las calles están atestadas de familias, ciclistas y músicos callejeros, todos conectados entre sí. Hay una complicidad social entre las personas que asisten a los espectáculos en los teatros y quienes observan a los artistas actuando al aire libre. Adelaida es una ciudad cultural con conciencia social, y, por lo que parece, su economía está floreciente.

Hay una organización en particular en Adelaida, The Jam Factory, que encarna plenamente este concepto. Se trata de un espacio de artesanías, manualidades y diseño que tiene instalaciones de fabricación, presentaciones en vivo y capacidad de ventas. Se sostiene a partir de una combinación de apoyo filantrópico y gubernamental, además de una muy exitosa iniciativa de venta con fines lucrativos. La organización no solo vende a compradores individuales, sino que produce una gran variedad de muebles, productos de cerámica y joyería que generan una ganancia.

Una organización situada frente a la BAM, que ofrece una mezcla de servicios con los que genera un flujo de ingresos diverso, es el nuevo Centro de Ficción. El Centro mantiene una biblioteca magnífica, ofrece una variedad de cursos y talleres para jóvenes y adultos, y presenta ciclos de lectura y proyecciones (con tecnología de punta que permite la traducción instantánea de la lengua extranjera al inglés). Además de estos servicios, el Centro vende libros, revistas, publicaciones y opera un café y bar bien surtidos. La lógica de este negocio es perfecta. La mayoría de los asistentes llegan, compran un café o una copa de vino, asisten a la lectura, compran varios libros, los hacen firmar por el autor, y luego vuelven al café para cambiar opiniones sobre el evento con otros miembros del público, casi siempre comprando más bocadillos y refrescos.

Quizá, en este momento de crisis, ejemplos como el del Jam Factory y el Centro de Ficción ofrezcan evidencia real de las posibilidades que tienen los nuevos paradigmas financieros. Quizá sea tiempo de reconfigurarnos.

La inversión de impacto dentro del sector creativo abre nuevas oportunidades rentables para quienes estén dispuestos a participar. Entidades como Upstart Co-Lab mostrarán el camino, y demostrarán que invertir en los distritos culturales, las instituciones ancla, la moda, la gastronomía, los espacios de creación y otras industrias creativas es una estrategia viable que consigue que todas las partes implicadas en el proceso –los inversores, los ciudadanos, los vecindarios y las artes– salgan beneficiadas.

Pensemos en algunas opciones nuevas en tanto avanzamos ante un futuro incierto.

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