¡Las upstarts te necesitan!


Simon Cronshaw junto con Peter Tullin

Cofundadores, REMIX Summits


Simon Cronshaw es el cofundador de REMIX Summits y líder tecnológico para el lanzamiento de REMIX Academy, una importante plataforma digital desarrollada internamente en unas pocas semanas en 2020 como una respuesta inmediata a la COVID-19. Es el cofundador de CultureLabel.com (vendida en 2014), donde lideraba todos los aspectos de tecnología y operaciones. Es especialista en el modelado de negocios innovadores para organizaciones culturales sin fines de lucro, donde crea programas para clientes entre los que se cuentan el Consejo de las Artes de Inglaterra, el British Council en Moscú, colaboraciones pan-UE y la National Gallery de Londres. Es autor de Intelligent Naivety (2008); REMIX (2012); Golf, Art & Spa Days (2014); The Big Ticket Questions (2016) y An Army of Superfans (2017).


Peter Tullin es el cofundador de REMIX Summits, que explora el futuro de las industrias creativas. Es un emprendedor creativo y cofundador de CultureLabel.com (vendida en 2014), un sitio de e commerce financiado con capital de riesgo que vende productos de arte y diseño de importantes artistas y marcas culturales. Es autor de Intelligent Naivety, un manual que ayuda a los emprendedores creativos a convertir sus ideas en realidad, y recientemente desarrolló ACMI X, un nuevo espacio de trabajo colaborativo para emprendedores de tecnologías creativas e imágenes en movimiento. Peter actualmente colabora con la State Library Victoria en StartSpace, un hub que apoya a emprendedores en sus etapas iniciales. Ha colaborado con Google ayudándolos a crear el Google Cultural Institute en París. Es miembro de la junta de directores de Museums Victoria y Geelong Arts Centre y miembro del Grupo Asesor del Ministro de Industrias Creativas en Victoria. Es miembro de Courvoisier Future 500 y becario Clore.




Los emprendedores creativos están reduciendo brechas y llevando la cultura a nuevas audiencias. Pero las ideas revolucionarias requieren un financiamiento revolucionario.


Durante mi infancia en Lancashire como hijo de una familia de clase trabajadora, las expectativas y los rituales requeridos por las instituciones culturales me resultaban completamente ajenos. Sin educación creativa en la escuela, y con poca exposición a través de familia y amigos, el conocimiento previo necesario para visitar un museo, una galería o una interpretación artística estaba fuera de mi alcance.

El libro reciente Culture is Bad for You ofrece un análisis convincente de cómo la exclusión de la cultura en el Reino Unido comienza a una edad temprana y a partir de allí se mantiene tanto en el público como en los trabajadores de cualquier género, grupo étnico y clase social 1. La participación cultural resulta una actividad relativamente de nicho, que opera en su propia burbuja de oferta y demanda.

Pero ¿qué sucede si las etiquetas tradicionales con las que nos referimos al financiamiento, las formas de expresión artística y los modelos de negocio ya no reflejan de modo adecuado la evolución de la relación que existe entre el público y sus fuentes de expresión y participación creativa? ¿Qué sucede si un número cada vez mayor de personas ahora mirara más allá de lo que rotulamos “las artes” o incluso “las industrias creativas” para abastecer su demanda de encuentros creativos, conocimiento y comunidad?

Varias tendencias de consumo apuntan a una creciente demanda general de la misma clase de interacciones que tradicionalmente se hallarían en el sector cultural. Observen la creciente demanda de experiencias inmersivas, capaces de estimular los sentidos de una manera única; la sed de conocimiento, incluido el crecimiento del entretenimiento educativo o edutainment; la popularidad de plataformas para compartir la expresión creativa, y el deseo de debatir y de reunirse en lugares comunes, por nombrar solo

algunas.

En los casos en los que las instituciones culturales no satisfacen esta demanda, están interviniendo los emprendedores creativos. Algunos trabajan conjuntamente con los gatekeepers 2 establecidos (incluidas las instituciones y los donantes); pero otros los evitan por completo y apelan directamente al público.

Ejemplos de ello incluyen a Atelier des Lumières, una experiencia audiovisual inmersiva de 2000 metros cuadrados dedicada a la obra de Gustav Klimt, que exhibe proyecciones murales de las imágenes acompañadas de música de Wagner, Strauss y Beethoven. En 2018 atrajo a más de 1,2 millones de visitantes en solo ocho meses –comparable con los principales museos franceses– y actualmente se expande a otros países. El colectivo de arte teamLab es un parque inmersivo de arte digital que ha resultado aún más exitoso. Su sede Borderless en Tokio abrió en 2018 con 2,3 millones de visitantes, y superó al Museo

Van Gogh como el museo más visitado del mundo dedicado a un solo artista.

Sin las restricciones del financiamiento estatal o de los territorios geográficos, la expansión se alimenta de capital privado, en particular en los Estados Unidos. Meow Wolf, originalmente un colectivo de arte voluntario de la pequeña ciudad de Santa Fe, recaudó USD 158 millones en 2019 para construir nuevas sedes en Denver, Washington, Las Vegas y Phoenix. Abrieron La Casa del Eterno Retorno en una pista de bowling abandonada que se convirtió en una experiencia de arte inmersiva de 1900 metros cuadrados. A pesar de que la ciudad no cuenta con un aeropuerto importante, el primer año 400.000 personas visitaron la muestra: más del doble de las que fueron al museo local Georgia O’Keefe. Meow Wolf prevé crear 440 empleos y tener un impacto económico de USD 358 millones durante la próxima década.

La tendencia colosal en torno a experiencias es solo uno de varios ejemplos llamativos del desfase actual entre la oferta creativa y la demanda. No hay ni una sola institución cultural en los sitios web que ofrezca obsequios de experiencias, salvo “teatro y cena” o pases de atracciones. Desde visitas privadas hasta talleres o cenas con artistas, la lista de oportunidades para crear momentos irrepetibles es casi ilimitada, pero el sector cultural parece, en gran medida, invisible. Ello sugiere una presunción peligrosa de que todo el mundo piensa naturalmente en el sector cultural, o incluso en una institución particular, a la hora de hacer planes.

Este desafío va mucho más allá de simplemente optimizar los canales de comercialización y distribución. Salvo un puñado de excepciones notables, hoy las instituciones culturales están atadas a una sobrecarga de convenciones. Muy a menudo, no innovan respecto de los problemas que surgen a partir de supuestos históricos, porque jamás cuestionan aquellas nociones fundamentales. La experiencia del público en un museo apenas ha variado desde que Elias Ashmole fundó el primer museo público en 1683. Pero ¿cuánto han cambiado nuestras necesidades y expectativas como público a lo largo de esos cientos de años?

Uno de los mayores desafíos es comprender que las ambiciones fundamentales de los primeros pioneros culturales para sus públicos siguen vigentes. Comparemos las ideas de los consumidores que están a la vanguardia de las nuevas tendencias con los objetivos fundamentales de las instituciones culturales y veremos que son increíblemente congruentes. Los museos, las galerías y las bibliotecas públicas como centros de excelencia; una universidad en cada esquina; acceso gratuito y universal al conocimiento; espectáculos para transportar al público y desafiarlo mostrándole el mundo a través de diferentes miradas; piezas de arte, objetos y experiencias que “iluminan nuestra vida interior y enriquecen nuestro mundo emocional”, según palabras del Consejo de las Artes de Inglaterra.

A medida que fui creciendo y me convertí en un joven adulto, me volví cada vez más consciente de esta promesa auténtica ofrecida por el arte y la cultura, pero no entendía por qué se hallaba siempre oculta tras catedrales de mármol. Los más afortunados la descubren por casualidad y se abren paso con esfuerzo para ingresar en este reino secreto; jamás se les ofrece proactivamente. Terminé trabajando de casualidad en la industria de las artes, y así tuve el privilegio de hablar con curadores y directores cuyo entusiasmo por sus colecciones y sus obras era infeccioso y adictivo. Pero una y otra vez observé esta desconexión fundamental entre la pasión y el conocimiento del staff y la experiencia ajena e impenetrable para la población en general.

La ausencia de puentes accesibles o escalones entre quienes proveen y quienes observan es una razón clave por la que el sector cultural opera en una burbuja. Limita considerablemente la amplitud y la diversidad de las audiencias, y supone un enorme grado de autoselección e incluso de valor para participar de algo que se conoce tan poco.

Quizá sea entonces inevitable que los emprendedores creativos identifiquen una oportunidad para dar mejor respuesta a la demanda que observan. Los emprendedores creativos responden a las tendencias de consumo valiéndose de activos culturales y desplegando estrategias emprendedoras para convertir sus ideas en realidad. El emprendimiento creativo, a su vez, produce una fuente de ingreso sostenible, que se autoperpetúa, además de crear relaciones nuevas o más profundas con las audiencias.

La manera en que se apoyen e integren estas upstarts determinará el grado de eficacia con que competirán las naciones dentro de la economía creativa global a lo largo de la próxima década. Muchos órganos de financiamiento cultural –que vienen con etiquetas estrictas y operadores favoritos– no saben si deben responder a estos aspirantes que emergen ni cómo hacerlo. Pero para mantener la relevancia, deben adaptarse. Ello incluye una apreciación de que las interacciones creativas, para una parte importante de la población, ahora se realizan, fundamentalmente, a través de emprendimientos creativos y

sociales.

Hace más de doce años publicamos Intelligent Naivety, una guía para emprendedores creativos que anticipaba una nueva era de creativos que combinarían la cultura, las ganancias y el impacto social. Desde entonces, muchos han prosperado. Pero, casi sin excepción, ha sido a pesar de los gatekeepers establecidos, y no con algún tipo de apoyo por parte de estos. Las empresas creativas siguen cayendo en la grieta entre el desarrollo económico y las prioridades artísticas: pueden lograr ambos, pero no son lo suficientemente tradicionales o conocidas para que cualquiera de estos sectores las adopte.

Puesto que combinan propósito con sostenibilidad financiera y no encajan en compartimentos prolijos, muy pocas empresas creativas pueden acceder al apoyo estatal o al reconocimiento, más allá de algunas migajas orientadas a proyectos. Pero, por tratarse de inversiones estratégicas que pueden contribuir a revitalizar la economía creativa, impulsar nuevos crecimientos y dar empleo, apoyar estas empresas debería ser una prioridad.

Combinemos la exclusión de la cultura desde una edad temprana con el triunfo de la convención en instituciones, donantes y educadores; contrastémoslo con la demanda

insatisfecha de expresión creativa, conocimiento y experiencias entre un público más amplio.

Desde esta óptica, el papel que cumple el inversor de impacto respecto al apoyo que se le da a las empresas creativas para satisfacer la demanda de maneras abiertamente ingeniosas se vuelve claro, vital y urgente. A falta de fuentes tradicionales de financiamiento, en la actualidad solo los inversores de impacto prestan apoyo a estas valientes upstarts. Facilitar la cultura para todo el mundo: una gentileza de los emprendedores creativos y de sus revolucionarias fuentes de financiamiento y apoyo.

Una versión extendida de este artículo se encuentra en https://remix.academy/upstarts



1. Orian Brook, Dave O’Brien & Mark Taylor, Culture is bad for you (Manchester University Press, 2020).

2. Persona que selecciona intencionalmente información y fuentes, además de controlar el acceso a ellas.